2018年会执行董事刘博士发言

各位天霖教育的同仁,上午好!我非常高兴今天又在这个会场与大家相聚一堂。2018年接近尾声,组织也好,个人也好,都要对一年所交付的结果进行复盘。回望这一年,对于整个天霖教育来说,其实是一个内部反思复盘和整合之年。

 

大家知道,今年从年初开始,我们就诚挚邀请罗老师的管理咨询机构进驻公司, 在我们天霖发展到第12个年头的时候,我们引进外脑资源,从一个比较客观的视角,对我们天霖的组织系统从愿景、战略、资源、管理、执行五个层面上进行复盘。之所以要做这个大复盘,是因为这关系到未来的几年,我们天霖教育是躺在前期打下的功劳簿上,逐步趋于平淡平庸甚至被外部竞争碾压,还是立足于12年来累计的资源、经验、管理和势能,作为国际教育细分市场现有的头部机构,在这个国际教育大变革时代中抢占高地、获得长足的发展。

 

这一年中,我们的管理咨询工作运用了创始人团队研讨、行业资讯调研、内部资料梳理、核心人员访谈、多场不同规模的小组专题研讨、其中包括五场公司级会议、以及意见征集等路径方法,取得了以下五个方面的进展:

 

第一,我们对天霖的愿景、战略和市场定位进行了复盘,明确了核心竞争力并总结优势和不足;在此基础上明确未来3年(至2020年)战略目标以及业务布局,以此作为下一阶段目标和战术制定的基础。

 

第二,在组织结构上,我们升级留学规划部为学业规划升学指导中心,将美国留学规划部划入升学指导中心统一协调管理;同时,我们将教学管理协调部升级为教学运营中心,天霖书院和外教人事并入其中,以便于形成完整的承载教学日常管理、考务管理、师资考核评价和课程设计功能的部门;这样,总部就形成了分工明确的教学运营中心、学业规划升学指导中心、和总经办三大职能中心。

 

第三,在垂直赋能上,我们将学部的项目代表升级为项目执行长,目的是为了在责任和权利上给予项目执行长这个重要的战略岗位予更大的授权和赋能。虽然各学部的情况不同、规模不同、发展阶段也不同,但是我们明确定义了项目执行长的角色为总部战略和战术方针的执行者,同时,也是各学部的经营者、管理者以及品牌推广者,也就是确定了项目执行长在学部的领导地位。为了明晰项目执行长岗位职责与目标,更有效地开展工作,我们分别在今年526日和825-26日,于总部召开了两次执行长胜任力研讨会,在会上,罗老师带领大家进行了关键业务活动、能力素质模型、OKR、行事历等模块的探讨。在会议讨论基础上,总部人员整理编撰了《天霖教育项目执行长工作手册》,目前该手册已完成第一稿,年后将交由各个执行长提供反馈意见并进一步修改。

 

第四,在执行力打造上,我们梳理出一套与我们天霖企业文化以及战略愿景相配套的价值观行为标准来引领我们的业务。天霖的价值观行为分为教学行为、服务行为、以及管理行为。从228日战略宣贯及价值观行为研讨会上展开第一轮讨论开始,经过各中心各学部同事的撰写、编辑还有反馈以及最终的整理工作,我们天霖教育价值观行为标准2018版于六月完成并在企业微信中发布。

 

第五,在机制创新上,我们尝试了跨部门跨学部运作的PMO项目机制,由此打造快速高效执行力机制和文化。今年我们启动了11PMO项目,这11个项目是何董事长去年年会上宣布的,分别是:招生、留学规划部转型之战、英语教研、中外教评估及模式优化、知识运营、丰享学堂、天毅书院产品运营升级、批判性思维学术英语写作课程研发、英国课程项目开发、中小学设计思维课程开发、以及管理咨询培训。这11个项目的负责人今天基本都在她的工作报告中有提及项目的进展情况,年后我们还要对所有项目进展进行一次盘点。有同事私下问我,到底什么是PMO, 看起来这都是我们现在手上的工作,只是换了个名称而已吗?我个人的理解是,PMO是一套方法论,通过确立关键指标、分解目标、关键动作以及推进进度,确保项目的成果。它也是一种内部项目孵化机制,通过灵活的手段和方法,打破现有的公司层级设置,将资源注意力集中投入到影响公司未来最核心的业务,尤其是创新业务上。它同时是一种人才选拔机制,可以让有能力敢担当的人脱颖而出,通过担当项目进一步锻炼能力。 PMO的机制今后我们还将继续沿用下去。

 

这里必须一提的是,今天这样急剧变化的国际教育环境中,我们能够静下心来做内部整合工作,这完全得益于我们前期尤其是刘总主政七年以来打下的管理基础和团队基础。我们2018年在搭一个基本的架子,但是2019年需要充实内容,三大中心以及项目执行长的名称改变到发挥实际功能需要具体的目标、方法和行动,另外,各项PMO工作还须深入开展才能交付实际成果。基于这一年以来,管理咨询工作中的观察和思考,我们下一阶段的工作应该在以下五个方面推进。

 

第一,坚持有质量可持续性的发展。天霖教育要做最优质的国际高中,质量和可持续性是关键。我们的核心优势在于多年打造的具有很强辨识度和质量口碑的优飞和美高两大课程产品,以及完整的从课程到教学到管理到一站式服务层层咬合的闭环运营系统,我们将立足于这个核心优势,持续专注把产品、教学、管理和服务做到极致。具体目标是,我们将在保持优飞产品每年95%以上澳洲八大录取率基础上,将高一阶段和PRE-FOUNDATION阶段的课程进一步丰富完善;美国精英高中课程优化并逐年提升学生美国前30名大学录取率。当然,优飞也好,美高也好,高一阶段的基础英语课程夯实是整个课程质量发展的重中之重。天霖发展的底层代码就是稳健、务实、和长期性。在整个环境都追求多元化,追求大而全的时候,天霖将坚持依靠核心优势的持续迭代而产生的强大推动力,稳扎稳打、步步为营,做一个成一个。

 

第二,我们要在运营上进一步下功夫,这需要将课程、教学、管理和服务四个维度精细化、标准化,和体系化。这要求我们发挥众人之力,形成高频常态化的业务学习圈。一方面,我们提升各个业务板块上个人的专业深度,比如今年留学规划部转型为学业规划升学指导中心,业务内容和模式全面升级,不再是过去单纯的操作岗位,而是集学业规划、心理测评、生涯辅导、升学服务为一体的360度关怀服务体系,这大大提升了团队人员的专业培训要求,2019年升学指导中心要每两周举办一次业务研讨会,每一次一个业务主题,每个人轮流讲;同时升学指导中心去学部签约,要做家长会宣讲演练,形成一套清晰严谨专业的语言。教学运营中心和项目执行长,也需要集中切磋演练在学部开家长会时,对课程与相关服务做清晰严谨专业的说明。另一方面,我们需要设计一套知识运营体系让课程、教学、管理、服务各个维度的知识和经验萃取和沉淀下来,让天霖每一位成员及时获取、学习、应用相关业务知识,这里不仅仅是要建立完整的资料库,更重要的是形成一种分享文化与机制,推动个人和组织同时进步。

 

第三,建立公平和公正的价值评价与分配制度。天霖的战略目标,需要转化成可衡量的绩效标准,无论是教师、管理人员、执行长还是服务人员都将纳入绩效考核体系中,个人所获得的回报与这些可衡量的绩效标准相挂钩,同时完善问责制和奖惩制度。不让奋斗者吃亏。不搞平均主义。

 

第四,建立价值观行为考核体系。天霖拥有浓郁的敬天爱人的企业文化底色以及有温度一个都不能少的教育情怀,如前所说,今年我们还梳理出了价值观行为标准。我不止听到一个同事说过,他们帮助学生成就,就是在积累功德,在帮助这个世界,这种意义和价值观驱动力,····是我们天霖做强做久,业务持续成功的底层条件。但是价值观要落实为具体的行动,就必须考核,给价值观打分,量化评级。价值观不考核就是两张皮。结合前一点所提到的绩效考核,要形成一套结合业绩和价值观的人才评价机制。不让雷锋吃亏。选出最优秀,价值观最匹配的人形成合力。

 

第五,与外界更多的信息和能量交换,激发内部的活力和创新。在这个国际教育格局瞬息万变的时代,新鲜事物不断涌现,我们要保持与外界联机互动,而不是关起门来憋大招。具体来说,教学运营中心同事要定期参加国际教育行业会议,要对行业的趋势,各种国际课程的特点有深入的洞察,汲取这个时代技术变化的养料;外教人事要去拓展外教招聘渠道;中方人事还有我本人要多去参加行业会议,多认识教育行业中的专业人士,为天霖的发展物色价值观同质的行业人才;升学指导中心要多去和澳洲的使领馆以及澳洲大学连接,利用高频场景,推广优飞品牌,通过与美国顶级大学招生官连接并邀请来访,提升我们美高课程在名校圈中的认知度,同时及时掌握美国各名校招生要求。项目执行长、丰享学堂和天毅书院通过举办各种讲座活动,创造各种体验场景,与媒体和各种社会机构连接,更多面对市场,扩大招生渠道。

 

在今天这个变化多端的世界,面对未来种种的不确定性,我们用持续创造价值来建立确定性。而这种生生不息、持续创造价值的动力,来自于我们对教育事业、对生活、对生命的热爱。因为热爱,才会去倾听、才会去了解、才会去溶解边界、才会去破局。2019年我们的目标具体而艰巨,我们将延续结硬寨、打呆仗的行事风格,一个动作、一个动作推进,持续发展,持续生长,迎接未来更大的业务格局。最后,祝天霖同仁及家人2019年健康、喜悦、丰盛。

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